Suomen elintarviketeollisuuden selviytymisstrategiat

Suomen elintarviketeollisuus elää nyt vahvaa murroskautta. Kuluttajat, liiketoimintaympäristö ja markkinat muuttuvat. Yritys toisensa jälkeen on lopettanut tai siirtänyt toimintansa muualle. Vielä 10 vuotta sitten meillä oli toistakymmentä liha-alan yritystä. Nyt meillä on niitä kaksi.

Elintarviketeollisuudestakin on tullut yhä enemmän globaalia liiketoimintaa.Monikansalliset yritykset jättävät yhä vähemmän tilaa kansallisille pelaajille. Toimintaa siirretään sinne, missä työvoima ja pääoma ovat halvempia.Erityisesti sellaiset kansalliset elintarvikkeiden valmistajat, joilla ei ole mitään kapean segmentin erityisosaamista, kohtaavat vaikeita aikoja. Edessä on joko strategioiden kokonaisvaltainen uudistaminen, liiketoiminnan myyminen, allianssien solmiminen tai toiminnan lopettaminen. Näistä kaikista vaihtoehdoista riittää Suomessa runsaasti esimerkkejä.

Erityisen vaikeassa asemassa ovat ne keskisuuret elintarvikeyritykset, jotka eivät kykene pitkiin tuotantosarjoihin ja sitä kautta kustannustehokkuuteen. Niillä ei myöskään ole pienten elintarvikeyritysten mahdollisuutta hyödyntää paikallisuutta. Paikallisten elintarvikevalmistajien tuotteet mielletään usein suurempien yritysten valmisteita turvallisemmiksi ja puhtaammiksi. Pienet yritykset voivat myös hyödyntää paikallisia perinteitä ja ruokakulttuuria. Kun kulutustottumukset yhdenmukaistuvat, kuljetuskustannukset laskevat, tietotekniikka kehittyy ja maiden väliset rajat poistuvat, on kansainvälistyminen yhä helpompaa.

Myös kaupan keskittyminen on pakottanut elintarviketeollisuuden seuraamaan perässä. Tuotekehityksen päätöksenteko keskittyy yhä kauemmaksi kohdemarkkinoiden kuluttajista, ja todellisuudesta. Ruoka ei enää sovikaan yhtä hyvin suomalaiseen suuhun kuin ennen.
Suomalaisten keskisuuren elintarvikeyrityksen pitäisi pystyä tarjoamaan kuluttajille sellaista lisäarvoa, jonka perusteella he olisivat valmiita maksamaan tuotteesta korkeamman hinnan. Toinen vaihtoehto on alentaa olemassa olevan lisäarvon tuottamisen kustannuksia.

Kotoiset markkinat eivät kapealle erikoistuotannolle riitä. Suomen elintarvikemarkkinat ovat vaivaiset 1,2 prosenttia koko Euroopan vastaavista. Menestyksen eväiksi olisi löydettävä haluja, tarpeita ja arvoja, jotka ovat yhteisiä riittävän suurelle määrälle kuluttajia.

Elintarviketeollisuus ei menesty muita kopioimalla. On siirryttävä polunraivaajaksi. Menestymisen edellytyksenä on uusien pelisääntöjen luominen ja strategioiden täydellinen uudistaminen. Samaan aikaan on myös karsittava lisäarvoa tuottamattomia kuluja ja henkilöstöä.

Kotimaisen ruoan eettisesti aukoton puhtaus on kestävä kilpailutekijä. Myös kausiluontoiset ja paikallisiin perinteisiin pohjautuvat elintarvikkeet ovat entistä suuremmassa arvossa.
Ruoan rooli kuluttajien keskuudessa on muuttumassa. Sillä saatetaan ilmaista erilaisia arvoja, esimerkiksi vihreää elämänkatsomusta. Mitä lähempänä ruoka tuotetaan, sen vähemmän luonnonvaroja tuhlataan kuljetukseen. Paikallisia tuotteita saatetaan suosia myös puhtaasti eettisistä syistä. Halutaan tukea paikallisia pienyrityksiä.

On hyvinkin mahdollista, että Varsinais-Suomalaiset perinneruoatkin nousevat uuteen kukoistukseen ja vanhoja reseptejä kaivellaan esiin muistojen kätköistä. Näin on osittain käynyt esimerkiksi leipomoteollisuudessa. Menestyminen ei ole enää kiinni tuotantotekniikasta vaan ihmisistä ja heidän kyvyistään. Hyvien työntekijöiden houkutteleminen ja talossa pitäminen on menestymisen kannalta olennaista. Tämän vuoksi yrityksen on kyettävä tarjoamaan jokaiselle työntekijälleen tehtävä, jossa hän saa riittävästi sekä vastuuta että koulutusta.

Tulevaisuus rankaisee tehottomia yrityksiä ja palkitsee tehokkaat. Yrityksen on investoitava oikeanlaiseen tietotekniikkaan sekä hyödynnettävä olemassa olevia resurssejaan ja pääomaansa mahdollisimman tehokkaalla tavalla. Sanotaan, että tietotekniikan käyttökustannukset laskevat koko ajan, mutta tietotekniikan käyttämättä jättämisen kustannukset kasvavat koko ajan. Uusi tekniikka mahdollistaa vanhentuneiden työskentelymallien hylkäämisen. Samalla on etsittävä jatkuvasti uusia toimintamalleja ja kyseenalaistettava käytössä olevia prosesseja.

Keskisuurille Suomalaisille elintarvikeyrityksille ei ole olemassa mitään yksittäistä tai yksiselitteistä selviytymiskeinoa tai strategiaa. Toimiva strategia muodostuu monista eri kilpailukykyä parantavista toimenpiteistä, mutta varmimmin paikan tulevaisuuden markkinoilla lunastaa kun yritys panostaa vahvasti viiteen kriittiseen kilpailutekijään: innovatiivisuuden maksimoimiseen, suomalaisen ja paikallisen kuluttajan parempaan ymmärtämiseen kuin monikansalliset kilpailijat, tiiviiseen partnership-pohjaiseen yhteistyöhön suomalaisen kaupan kanssa, henkilöstön hyvinvointiin ja toiminnan tehostamiseen.

Asunnon ostoprosessi

Nykyaikaisessa markkinoinnissa ei ole kyse siitä miten kaupataan, vaan miten saadaan asiakkaat ostamaan. Usein helpoin tapa lisätä myyntiä, on tehdä ostaminen mahdollisimman helpoksi. Niinpä tuotteen markkinoinnissa onkin otettava huomioon asiakkaan ostoprosessi ja –kriteerit sekä muut ostopäätökseen vaikuttavat tekijät. On varmistettava, että asiakkaan ostoprosessi ei katkea, vaan jatkuu jouhevasti kohti varsinaista kaupantekotilannetta.

Asunnon ostoprosessi on nelivaiheinen. Prosessi alkaa nykyiseen asumisratkaisuun liittyvän ongelman havaitsemisella ja henkisellä asunnon vaihtoon aktivoitumisella. Lopullinen aktivoituminen käynnistyy tutkimusten mukaan netistä, sanomalehdistä tai tuttavilta saadun tiedon laukaisemana. Aktivoitumisen jälkeen alkaa ns. selausvaihe, jolloin asunnonostaja tutkii ja vertailee erilaisia vaihtoehtoja. Selausvaiheessa internetillä on keskeisin rooli. Jopa 93% kuluttajista kertoo tutkivansa ei asuntovaihtoehtoja nimenomaan netissä.

Selausvaiheen jälkeen on vuorossa ns. sovitusvaihe, jolloin asiakas hakee tarkempaa tietoa häntä eniten kiinnostavista kohteista. Vielä sovitusvaiheessakin internetin rooli on merkittävin. Ostoprosessi huipentuu lopulliseen ostopäätökseen, jossa asuntonäytöllä ja välittäjällä on luonnollisestikin keskeisin rooli.

Asiakaskeskeisyydestä

Asiakaskeskeisyys, -läheisyys ja -lähtöisyys ovat kaikki tämän päivän liike-elämän muotitermejä. Nämä samaa asiaa kuvaavat termit toistuvat yritysten strategioissa ja mainonnassa, mutta turhan monella yrityksellä asiakaskeskeisyys jää vain puheen asteelle. Aidosti asiakaskeskeisessä organisaatiossa tiedostetaan, että asiakas ja hänen tarpeidensa tyydyttäminen ovat toiminnan lähtökohtana. Asiakaskeskeisyyttä on mielestäni turha erikseen mainostaa. Sen tulee näkyä asiakkaalle. Ja tuntua.

Yritys elää vain ja ainoastaan asiakkailleen tuottamastaan arvosta. Mitä enemmän yritys kykenee asiakkailleen arvoa tuottamaan, sitä enemmän se arvoa myös saa - siis liikevaihtoa ja katetta. Asiakaskeskeisen liiketoimintamallin positiivinen yhteys tuleviin kassavirtoihin on tutkitusti olemassa. Joissakin tutkimuksissa on todettu korrelaation olevan jopa eksponentiaalinen.

Mikä on yhdelle asiakkaalle arvokasta, ei välttämättä ole sitä toiselle. Maksimaalinen arvon tuottaminen edellyttääkin kunkin asiakkaan tai asiakasryhmän tarpeiden, arvojen, prosessien sekä toiminnan ymmärtämistä ja siltä pohjalta räätälöidyn kokonaisuuden tarjoamista, vaikka se vaatisi yritykseltä verkottumista muiden arvontuottajien kanssa. Esimerkiksi toimitilamarkkinoilla asiakas on entistä useammin halukas pelkän tilan ostamisen sijaan hankkimaan itselleen sopivan tiloista ja palveluista muodostuvan toimintaympäristön.

On tärkeää kerätä asiakastietoa systemaattisesti. Tietoa syntyy aina kun olemme kanssakäymisessä asiakkaan kanssa. Tietoa on hajallaan ympäri organisaatiota. Tietoa voi myös hankkia ulkopuolisista tietolähteistä. Asiakastiedon hallintaan ja analysointiin on kehitetty CRM-järjestelmä. CRM tarkoittaa laajempana käsitteenä prosessia, jonka avulla asiakassegmentit määritellään, luokitellaan ja jonka pohjalta tarjoukset räätälöidään sekä kommunikoidaan asiakkaalle. CRM-järjestelmästä muodostuu parhaimmassa tapauksessa yritykselle kehys, joka integroi asiakastiedon strategiseen päätöksentekoon ja suoriutumiseen.

CRM:n avulla rakennetaan kestäviä ja pitkäaikaisia asiakassuhteita eli asiakaskantaa. Yrityksen tulevaisuus on entistä enemmän riippuvainen sen asiakaskannan laadusta ja yrityksen kyvystä jalostaa tätä ”asiakkuuspääomaa”. Sanotaan, että ylivoimainen asiakassuhde on aina kestävämpi kilpailuetu kuin ylivoimainen tuote. Hyvää asiakassuhdetta kun on kilpailijan vaikea kopioida.