Uutta paradigmaa pukkaa

Philip Kotlerin aikanaan lanseeraaman 4P –paradigman merkitys maailman markkinointiheimolle on ollut samaa luokkaa kuin genetiikan merkitys lääketieteelle tai perustuslain merkitys oikeusoppineille. 4P (product, price, place ja promotion) riitti pitkäksi aikaa markkinoijan työkalupakiksi, mutta siirryttäessä massamediamarkkinoinnin aikakaudelta suhdemarkkinoinnin aikakaudelle, haastoi Robert Lauterborn Kotlerin 4 P:ta 4 C:n paradigmalla ( customer value, cost, convenience ja communication). Jopa itse Kotler oli niin vakuuttunut uudesta 4 C –paradigmasta, että adoptoi sen lahjakkaasti opuksiinsa ja alkoi puhua siitä melkein kun omanaan.

Vaikka 4C veikin markkinoinnin uudelle vuosituhannelle, on sen kuitenkin tehtävä tilaa jo uudelle paradigmalle. Uuden paradigman tuloa on jo vilauteltu useissa kansainvälisissä ja kotimaisissakin opuksissa. Sellaisia ovat muun muassa Sami Salmenkiven ja Miko Nymanin ansiokas "Yhteisöllinen media ja muuttuva markkinointi"sekä Teemu Takalan "Markkinoinnin musta kirja".

Kun uuden ajan markkinointi halutaan paketoida siistiksi paradigmaksi, siinä on oltava tietenkin 4 samaa kirjainta Kotlerin 4P:n tyyliin. Ja mikäpä sen paremmin sopisi tähän digitalisoituneeseen maailmaan kuin kirjain E.

Lähdetäänpä siis purkamaan auki uutta 4E –paradigmaa. Ensimmäisen E:n pitäisi korvata "product". Me elämme nykyään kokemustaloudessa, jossa kovin kilpailu käydään asiakaskokemuksista. Me perustarpeemme tyydyttäneet ja yltäkylläisyydessä elävät nykykuluttajat haluamme kokea ja tuntea. –ja mieluiten koko aistikirjollamme. Uuden paradigman ensimmäinen E olkoon siis Experience eli kokemus.

Millä sitten korvata Price? Digitaalinen ympäristö on tuonut mukanaan aivan uudenlaisia ansaintamalleja. Esimerkiksi Googlen käyttö ei maksa käyttäjilleen mitään, vaan Google saa rahansa myymällä mainostajille juuri heidän haluamiaan kontakteja. Uusia ansaintamalleja ei kuitenkaan hyödynnetä pelkästään digitaalisessa ympäristössä. Tuotteet ovat samankaltaistuneet eikä hintaakaan voida käyttää kilpailukeinona. Niinpä esimerkiksi autojen maahantuoja saattaakin ansaita autojen myynnin sijaan huoltopalveluilla ja varaosilla. Kivitalopakettien toimittaja myy harkot tappiolla, mutta tekeekin rahansa pystytyspalveluilla. Esimerkkejä on monia. Toinen E on siis Earnings model eli ansaintamalli.

Ostopaikka ja oston helppous ovat toki tärkeitä vieläkin, mutta nykytaloudessa kun ostaminen siirtyy entistä enemmän digitaaliseen viidakkoon, tulee helposta löydettävyydestä entistä tärkeämpää. Hakukoneoptimointi, asiakkaan ostopolun täydellinen tunteminen ja sen pohjalta tehty ostamisen pullonkaulojen poistaminen ovat nykymarkkinoijan perustoimenpiteitä. Erityisen tärkeää on varmistaa yrityksen ja sen tuotteiden löydettävyys Googlen avulla, joka on Suomessa ylivoimaisesti käytetyin hakukone. Kolmas E on siis Easy to find.

Yhdensuuntainen markkinointimonologi muuttui ensin kaksisuuntaiseksi asiakasdialogiksi. Seuraava askel on osallistaminen. Tutkimuksen mukaan 93% suomalaisista pitää ystävien ja sukulaisten suosittelua keskeisenä ostopäätökseen vaikuttavana tekijänä. Menestyvä markkinoija pistääkin asiakkaansa markkinoimaan tuotetta puolestaan. Yritys voi myös antaa tuotteidensa kehitystyön asiakkailleen. Esimerkiksi rakennusliikkeet tarjoavat asiakkailleen palvelua, jossa tuleva asukas pääsee mukaan suunnittelemaan asuntoa jo ennen kuin rakentamista on edes aloitettu. Neljäs E on siis Engagement.

Jo näinkin tuore paradigma huutaa seurakseen vielä yhtä nykytaloudessa niin kriittistä kulmakiveä. Omatuntotalous on rantautunut markkinoille rytinällä ja etiikka jyrää. Reilu kolmannes nykynuorista ilmoittaa eettisten asioiden vaikuttavan merkittävästi ostopäätöksiinsä ja tulevan työpaikan valintaan. Onkin selvää, että läpinäkyvyys, vastuullisuus ja välittäminen ovat nykymarkkinoijan avainsanoja. Viides "exrta-E" olkoon siis Ethics.

Hei Philip, ennen kuin 13. painoksesi markkinointiraamatustasi kustantajallesi, pistähän opuksesi teesit uuteen uskoon. Uutta 4E:n paradigmaa pukkaa.

Strategiseen suunnitteluun mukaan koko henkilöstö

Jokaisella yrityksellä on jonkinlainen visio ja strategia. Ne ovat hyviä työkaluja yrityksen johtamisessa - jos vaan niiden jalkauttaminen onnistuu. Hienoinkaan strategia ei kuitenkaan toteudu ilman selkeitä askelia strategian kommunikoimiseksi. Strategian toimeenpanon kannalta on myös tärkeää, että koko henkilökunta sitoutuu siihen aidosti. Siksi strategiseen suunnitteluun on otettava mukaan koko henkilöstö.

Strategisen johtamisen keskeisenä ongelmana pidetään nykyisin pikemminkin strategioiden toimeenpanoa ja seurantaa kuin strategioiden luontia tai valintaa. Liian usein strategiat jäävät juhlapuheiksi, joilla ei ole suurta vaikutusta organisaatioiden päivittäiseen toimintaan
Ensimmäinen askel strategian jalkauttamisessa on se, että strategia tehdään ymmärrettäväksi. On mahdotonta vaatia ketään sitoutumaan sellaiseen mitä ei ymmärrä. Ymmärrys syntyy yleensä silloin, kun kuulijaan saadaan luotua jonkinlainen suhde. Saattaa olla että suhde on aluksi torjuvakin; tärkeintä on että jonkinlainen reaktio syntyy. Viestin hyväksyminen ja lopulta siihen sitoutuminen tapahtuu, jos on tapahtuakseen, tämän jälkeen.

Perinteisesti strategiatyö on nähty lähinnä ylimmän ja osin keskijohdon tehtäväksi. Viimevuosina strategiatyön painopistettä on siirretty yhä syvemmälle organisaatioon; koko henkilöstö tai ainakin yhä suurempi osa siitä on haluttu vetää mukaan strategiatyöhön

Tähän on useita useita syitä:
• Paikallistuntemuksen hyödyntäminen
• Henkilöstön osaamisen hyödyntäminen
• Henkilöstön motivointi ja kannustus
• Henkilöstön sitouttaminen

Lisäksi taustalla on muutos strategisesta suunnittelusta strategiseen johtamiseen: Kun huomion keskipisteeseen nostetaan strategian toimeenpano, on monella tavalla luontevaa ajatella että koko organisaatio pitää vetää mukaan strategioiden muodostukseen.

Perinteinen mediamainonta ei enää toimi

Perinteinen mediamainonta on monen media-alan asiantuntijan mielestä tullut tiensä päähän. Viime vuosina mainostajat ovat käyneet kovaa kilpailua siitä, kuka huutaa kovimmin ja erottuu sitä kautta markkinointiviestinnän tulvasta. Mainoshäly on samaan aikaan tehnyt kuluttajat entistä immuunimmaksi mainostajien viesteille ja jopa 68% kuluttajista ilmoittaa aktiivisesti välttelevänsä tv-mainoksia. On arvioitu, että lähes 90% kaikesta mainonnasta menee hukaan. Kuinka monta mainosta itse muistat eilen nähneesi? Et varmaan montakaan, vaikka jokainen meistä vastaanottaa lähes 2000 markkinointiviestiä joka päivä. Satoja miljoonia mainoseuroja palaa hukkaan Suomessakin joka vuosi.

Yritykset ovat tulleet tilanteeseen, jossa ne eivät kykene enää kasvattamaan merkittävästi mainosbudjettejaan, mutta samalla rahalla pitäisi saada kuitenkin aikaiseksi entistä enemmän myyntiä. Se ei onnistu huutamalla kovempaa, vaan saamalla asiakkaat itse tulemaan yrityksen, sen brändien ja tuotteiden luo.

Taitava ja menestyvä mainostaja luo kohderyhmäänsä aidon ystävyyssuhteen. Kuka haluaisi ystävystyä sellaisen kanssa, joka puhuu itsestään lakkaamatta ja keskeyttää koko ajan muut jauhaakseen jälleen itsestään? Ihmiset haluavat ystävystyä sellaisen kanssa, joka on mielenkiintoinen ja jännittävä persoona, joka keskustelee, kuuntelee, ymmärtää ja tuo hyvää mieltä.

Maailmalla viime vuosina alkanut yleistyä uudenlainen markkinoinnin muoto, jossa yhdistetään yrityksen sanoma ja asiakkaita aidosti kiinnostava viihteellinen sisältö. Viihteen ja mainonnan yhdistelmää on hyödynnetty muun muassa lanseeraamalla uutuustuotteita musiikkivideoiden avulla, tuomalla markkinoille tietyn tuotteen tai brändin ympärille rakennettuja pelejä tai sijoittamalla tuote jonkin sopivan elokuvan keskeiseen roolin

Internet tuo lähes rajattomia mahdollisuuksia viihteelliselle markkinoinnille. Yritykset ovatkin lisäämässä tuoreimman mainosbarometrin mukaan panostustaan nettiin jopa useita kymmeniä prosentteja. Internetissä ei kuitenkaan menestytä rahalla ja volyymillä, vaan älyllä. Taitava markkinoija saa haluamansa kohderyhmän resonoimaan kanssaan, saa heidät tulemaan luokseen sekä markkinoimaan tuotetta eteenpäin omalle ystäväpiirilleen.

Suomen elintarviketeollisuuden selviytymisstrategiat

Suomen elintarviketeollisuus elää nyt vahvaa murroskautta. Kuluttajat, liiketoimintaympäristö ja markkinat muuttuvat. Yritys toisensa jälkeen on lopettanut tai siirtänyt toimintansa muualle. Vielä 10 vuotta sitten meillä oli toistakymmentä liha-alan yritystä. Nyt meillä on niitä kaksi.

Elintarviketeollisuudestakin on tullut yhä enemmän globaalia liiketoimintaa.Monikansalliset yritykset jättävät yhä vähemmän tilaa kansallisille pelaajille. Toimintaa siirretään sinne, missä työvoima ja pääoma ovat halvempia.Erityisesti sellaiset kansalliset elintarvikkeiden valmistajat, joilla ei ole mitään kapean segmentin erityisosaamista, kohtaavat vaikeita aikoja. Edessä on joko strategioiden kokonaisvaltainen uudistaminen, liiketoiminnan myyminen, allianssien solmiminen tai toiminnan lopettaminen. Näistä kaikista vaihtoehdoista riittää Suomessa runsaasti esimerkkejä.

Erityisen vaikeassa asemassa ovat ne keskisuuret elintarvikeyritykset, jotka eivät kykene pitkiin tuotantosarjoihin ja sitä kautta kustannustehokkuuteen. Niillä ei myöskään ole pienten elintarvikeyritysten mahdollisuutta hyödyntää paikallisuutta. Paikallisten elintarvikevalmistajien tuotteet mielletään usein suurempien yritysten valmisteita turvallisemmiksi ja puhtaammiksi. Pienet yritykset voivat myös hyödyntää paikallisia perinteitä ja ruokakulttuuria. Kun kulutustottumukset yhdenmukaistuvat, kuljetuskustannukset laskevat, tietotekniikka kehittyy ja maiden väliset rajat poistuvat, on kansainvälistyminen yhä helpompaa.

Myös kaupan keskittyminen on pakottanut elintarviketeollisuuden seuraamaan perässä. Tuotekehityksen päätöksenteko keskittyy yhä kauemmaksi kohdemarkkinoiden kuluttajista, ja todellisuudesta. Ruoka ei enää sovikaan yhtä hyvin suomalaiseen suuhun kuin ennen.
Suomalaisten keskisuuren elintarvikeyrityksen pitäisi pystyä tarjoamaan kuluttajille sellaista lisäarvoa, jonka perusteella he olisivat valmiita maksamaan tuotteesta korkeamman hinnan. Toinen vaihtoehto on alentaa olemassa olevan lisäarvon tuottamisen kustannuksia.

Kotoiset markkinat eivät kapealle erikoistuotannolle riitä. Suomen elintarvikemarkkinat ovat vaivaiset 1,2 prosenttia koko Euroopan vastaavista. Menestyksen eväiksi olisi löydettävä haluja, tarpeita ja arvoja, jotka ovat yhteisiä riittävän suurelle määrälle kuluttajia.

Elintarviketeollisuus ei menesty muita kopioimalla. On siirryttävä polunraivaajaksi. Menestymisen edellytyksenä on uusien pelisääntöjen luominen ja strategioiden täydellinen uudistaminen. Samaan aikaan on myös karsittava lisäarvoa tuottamattomia kuluja ja henkilöstöä.

Kotimaisen ruoan eettisesti aukoton puhtaus on kestävä kilpailutekijä. Myös kausiluontoiset ja paikallisiin perinteisiin pohjautuvat elintarvikkeet ovat entistä suuremmassa arvossa.
Ruoan rooli kuluttajien keskuudessa on muuttumassa. Sillä saatetaan ilmaista erilaisia arvoja, esimerkiksi vihreää elämänkatsomusta. Mitä lähempänä ruoka tuotetaan, sen vähemmän luonnonvaroja tuhlataan kuljetukseen. Paikallisia tuotteita saatetaan suosia myös puhtaasti eettisistä syistä. Halutaan tukea paikallisia pienyrityksiä.

On hyvinkin mahdollista, että Varsinais-Suomalaiset perinneruoatkin nousevat uuteen kukoistukseen ja vanhoja reseptejä kaivellaan esiin muistojen kätköistä. Näin on osittain käynyt esimerkiksi leipomoteollisuudessa. Menestyminen ei ole enää kiinni tuotantotekniikasta vaan ihmisistä ja heidän kyvyistään. Hyvien työntekijöiden houkutteleminen ja talossa pitäminen on menestymisen kannalta olennaista. Tämän vuoksi yrityksen on kyettävä tarjoamaan jokaiselle työntekijälleen tehtävä, jossa hän saa riittävästi sekä vastuuta että koulutusta.

Tulevaisuus rankaisee tehottomia yrityksiä ja palkitsee tehokkaat. Yrityksen on investoitava oikeanlaiseen tietotekniikkaan sekä hyödynnettävä olemassa olevia resurssejaan ja pääomaansa mahdollisimman tehokkaalla tavalla. Sanotaan, että tietotekniikan käyttökustannukset laskevat koko ajan, mutta tietotekniikan käyttämättä jättämisen kustannukset kasvavat koko ajan. Uusi tekniikka mahdollistaa vanhentuneiden työskentelymallien hylkäämisen. Samalla on etsittävä jatkuvasti uusia toimintamalleja ja kyseenalaistettava käytössä olevia prosesseja.

Keskisuurille Suomalaisille elintarvikeyrityksille ei ole olemassa mitään yksittäistä tai yksiselitteistä selviytymiskeinoa tai strategiaa. Toimiva strategia muodostuu monista eri kilpailukykyä parantavista toimenpiteistä, mutta varmimmin paikan tulevaisuuden markkinoilla lunastaa kun yritys panostaa vahvasti viiteen kriittiseen kilpailutekijään: innovatiivisuuden maksimoimiseen, suomalaisen ja paikallisen kuluttajan parempaan ymmärtämiseen kuin monikansalliset kilpailijat, tiiviiseen partnership-pohjaiseen yhteistyöhön suomalaisen kaupan kanssa, henkilöstön hyvinvointiin ja toiminnan tehostamiseen.

Asunnon ostoprosessi

Nykyaikaisessa markkinoinnissa ei ole kyse siitä miten kaupataan, vaan miten saadaan asiakkaat ostamaan. Usein helpoin tapa lisätä myyntiä, on tehdä ostaminen mahdollisimman helpoksi. Niinpä tuotteen markkinoinnissa onkin otettava huomioon asiakkaan ostoprosessi ja –kriteerit sekä muut ostopäätökseen vaikuttavat tekijät. On varmistettava, että asiakkaan ostoprosessi ei katkea, vaan jatkuu jouhevasti kohti varsinaista kaupantekotilannetta.

Asunnon ostoprosessi on nelivaiheinen. Prosessi alkaa nykyiseen asumisratkaisuun liittyvän ongelman havaitsemisella ja henkisellä asunnon vaihtoon aktivoitumisella. Lopullinen aktivoituminen käynnistyy tutkimusten mukaan netistä, sanomalehdistä tai tuttavilta saadun tiedon laukaisemana. Aktivoitumisen jälkeen alkaa ns. selausvaihe, jolloin asunnonostaja tutkii ja vertailee erilaisia vaihtoehtoja. Selausvaiheessa internetillä on keskeisin rooli. Jopa 93% kuluttajista kertoo tutkivansa ei asuntovaihtoehtoja nimenomaan netissä.

Selausvaiheen jälkeen on vuorossa ns. sovitusvaihe, jolloin asiakas hakee tarkempaa tietoa häntä eniten kiinnostavista kohteista. Vielä sovitusvaiheessakin internetin rooli on merkittävin. Ostoprosessi huipentuu lopulliseen ostopäätökseen, jossa asuntonäytöllä ja välittäjällä on luonnollisestikin keskeisin rooli.

Asiakaskeskeisyydestä

Asiakaskeskeisyys, -läheisyys ja -lähtöisyys ovat kaikki tämän päivän liike-elämän muotitermejä. Nämä samaa asiaa kuvaavat termit toistuvat yritysten strategioissa ja mainonnassa, mutta turhan monella yrityksellä asiakaskeskeisyys jää vain puheen asteelle. Aidosti asiakaskeskeisessä organisaatiossa tiedostetaan, että asiakas ja hänen tarpeidensa tyydyttäminen ovat toiminnan lähtökohtana. Asiakaskeskeisyyttä on mielestäni turha erikseen mainostaa. Sen tulee näkyä asiakkaalle. Ja tuntua.

Yritys elää vain ja ainoastaan asiakkailleen tuottamastaan arvosta. Mitä enemmän yritys kykenee asiakkailleen arvoa tuottamaan, sitä enemmän se arvoa myös saa - siis liikevaihtoa ja katetta. Asiakaskeskeisen liiketoimintamallin positiivinen yhteys tuleviin kassavirtoihin on tutkitusti olemassa. Joissakin tutkimuksissa on todettu korrelaation olevan jopa eksponentiaalinen.

Mikä on yhdelle asiakkaalle arvokasta, ei välttämättä ole sitä toiselle. Maksimaalinen arvon tuottaminen edellyttääkin kunkin asiakkaan tai asiakasryhmän tarpeiden, arvojen, prosessien sekä toiminnan ymmärtämistä ja siltä pohjalta räätälöidyn kokonaisuuden tarjoamista, vaikka se vaatisi yritykseltä verkottumista muiden arvontuottajien kanssa. Esimerkiksi toimitilamarkkinoilla asiakas on entistä useammin halukas pelkän tilan ostamisen sijaan hankkimaan itselleen sopivan tiloista ja palveluista muodostuvan toimintaympäristön.

On tärkeää kerätä asiakastietoa systemaattisesti. Tietoa syntyy aina kun olemme kanssakäymisessä asiakkaan kanssa. Tietoa on hajallaan ympäri organisaatiota. Tietoa voi myös hankkia ulkopuolisista tietolähteistä. Asiakastiedon hallintaan ja analysointiin on kehitetty CRM-järjestelmä. CRM tarkoittaa laajempana käsitteenä prosessia, jonka avulla asiakassegmentit määritellään, luokitellaan ja jonka pohjalta tarjoukset räätälöidään sekä kommunikoidaan asiakkaalle. CRM-järjestelmästä muodostuu parhaimmassa tapauksessa yritykselle kehys, joka integroi asiakastiedon strategiseen päätöksentekoon ja suoriutumiseen.

CRM:n avulla rakennetaan kestäviä ja pitkäaikaisia asiakassuhteita eli asiakaskantaa. Yrityksen tulevaisuus on entistä enemmän riippuvainen sen asiakaskannan laadusta ja yrityksen kyvystä jalostaa tätä ”asiakkuuspääomaa”. Sanotaan, että ylivoimainen asiakassuhde on aina kestävämpi kilpailuetu kuin ylivoimainen tuote. Hyvää asiakassuhdetta kun on kilpailijan vaikea kopioida.

Wlan on poikaa

Mahtavaa! Sain läppärin wlanin toimimaan ja sattumoisin löytyi ilmainen wlan-kenttäkin, jota voi hyödyntää muunmuassa kirjoittaessani tähän blogiin. On tämä tekniikka ihmeellistä.

Brändäys alkaa talon sisältä

Hieman ihmetyttää kuinka vähän suomalaiset yritykset panostavat sisäiseen markkinointiin ja sisäiseen brändäykseen.
Sisäinen markkinointi on yrityksen omaan henkilökuntaan kohdistuvaa markkinointia. Sen tavoitteena on luoda yritykseen ilmapiiri, joka inspiroi koko henkilökuntaa kiinnostumaan asiakkaista sekä markkinointia ja myyntiä tukevasta toiminnasta. Tavoitteen on myös markkinoida työntekijöille yrityksen strategiaa niin, että jokainen työntekijä vahvistaa omalla toiminnallaan yritysbrändin lupausta. Tyypillisiä välineitä ovat henkilöstölehdet, intranet, koulutustilaisuudet ja sisäiset kampanjat.

Palvelualalla yrityksen työntekijät ovat keskeinen osa itse palvelubrändiä ja siksi äärimmäisen tärkeä markkinoinnin kohderyhmä. Suurimmissa alan yrityksissä asia on jo oivallettu, mutta alle kahdensadan hengen yrityksissä elää usein sitkeä illuusio sisäisen markkinoinnin hyödyttömyydestä. On kuitenkin hyvä muistaa, että palvelualan yritysbrändi on yhtä vahva kuin yrityksen heikoin työntekijä.

David A. Aaker on todennut, että mikään ei ole suurempaa tuhlausta kuin rakentaa brändi tyhjien lupausten varaan. Brändi on siis aina lupaus jostain. Maine syntyy siitä kuinka tuo lupaus pidetään. Nyt jos sitten palvelubrändiä ryhdytään rakentamaan pelkästään ulkoisen markkinoinnin avulla, saattaa toteutuneen palvelukokemuksen ja brändilupauksen välille syntyä suunnaton kuilu.

Brändilupauksen mukainen toiminta – palvelun laatu tai vaikkapa lyhyet toimitusajat – pitää markkinoida työntekijöille selkeästi. Brändi pitää jalkauttaa yksiselitteisiksi tavoitteiksi ja rooleiksi. Brändi pitää purkaa läpinäkyvästi auki niin, että kaikille on selvää mitkä ovat palvelubrändin arvot, positiointi ja ydinlupaus. Lisäksi brändin mukaista toimintaa pitää palkita, tukea ja siihen tulee rohkaista kaikin keinoin.

Sisäisen markkinoinnin rooli korostuu etenkin silloin kun kyseessä on palvelubrändin uudelleen asemointi tai muu strategisesti merkittävä uudistuminen. Eräs suuri suomalainen pörssiyritys halusi positioida itsensä uudelleen staattisesta, vanhanaikaisesta ja byrokraattisesta yrityksestä luovuutta ja innovatiivisuutta tulvivaksi edelläkävijäksi. Uudelleen positiointi haluttiin tehdä mahdollisimman nopeasti ja keinona käytettiin ainoastaan ulkoista markkinointia. Yrityksen johto ei ottanut huomioon sitä tosiseikkaa, että henkilökunnalla ei ollut kykyä eikä halua täyttää uutta brändilupausta. Muuntautuminen kotikissasta pantteriksi ei tapahdu pelkästään julistamalla olevansa pantteri. Uskottava brändi syntyy balanssissa markkinakysynnän ja sisäisten realiteettien kanssa.

L& T on esimerkki yrityksestä joka on onnistunut erinomaisesti sisäisessä markkinoinnissaan. Yrityshän tunnettiin vielä vuonna 1991 Säkkivälineenä. Se uudisti kuitenkin keväällä 1992 täydellisesti koko yritysidentiteettinsä ja positioi samalla palvelubrändinsä uudelleen. Alusta asti oli selvää, että yrityksen omat työntekijät olisivat tärkein kohderyhmä . L&T panostikin sisäiseen markkinointiin enemmän resursseja kuin moni saman kokoinen yritys markkinointiin kokonaisuudessaan.

L & T onnistui nostamaan yrityksen palvelukulttuurin aivan uudelle tasolle ja koko henkilökunta täyttää tänäkin päivänä uutta brändilupausta suoranaisella fanaattisuudella. Yrityksen imago on kohentunut pörssiyritysten häntäpään pitäjästä aivan listan kärkikaartiin, mikä on taas osaltaan lisännyt henkilöstön työmotivaatiota entistä enemmän. Positiivinen kierre on syntynyt.